企业供应链全图谱，推荐！

发布日期：2022/2/8 7:56:47      浏览量：

供应链名词解读

1）有关供应链流程的：SCOR-SupplyChain Operation Reference (供应链操作参考模式)

是国际供应链组织推出的供应链管理模式，主要介绍供应链流程管理、流程绩效指标和最佳实践，包括计划、采购、制造、交付、退运五个主要流程，对新建公司或者需要进行流程改造的公司有较大帮助，非常适合想了解供应链流程管理的学习人员。

2）有关供应商管理的：SupplierManagement(供应商管理)

涉及有关从供应商市场分析、供应商开发、供应商谈判、供应商订单管理、供应商质量管理、供应商维护等围绕供应链上原材料获得的一系列模块，适合所有进行供应商采办的人员和相关学习者。

3）有关计划系统的：

A)ERP-Enterprise ResourcePlanning (企业资源计划)

企业资源计划实际上是个大系统，包含了所有从供应商开始到实现客户交付的所有相关资源的计划，设计到人、机、料、法和环的一系列资源配备和计划系统。

B)MRP-Material Requirement Planning (物料需求计划)

物料需求计划是企业完成客户产品交付过程中所需材料的相关推断逻辑关系系统，指根据产品结构各层次物品的从属和数量关系，以每个物品为计划对象，以完工时期为时间基准倒排计划，按提前期长短区别各个物品下达计划时间的先后顺序，是一种工业制造企业内物资计划管理模式。MRP是根据市场需求预测和顾客订单制定产品的生产计划，然后基于产品生成进度计划，组成产品的材料结构表和库存状况，通过计算机计算所需物料的需求量和需求时间，从而确定材料的加工进度和订货日程的一种实用技术，MRP是企业配备原料资源不可缺少的计划工具。

C)CRP-CapacityRequirement Planning (能力需求计划)

能力需求计划是一门专门分析制造过程中机器和人员是否满足目前和将来需求的学科体系，是对物料需求计划(MRP)所需能力进行核算的一种计划管理方法。具体讲，CRP是对各生产阶段和各工作中心所需的各种资源进行精确计算，获得人力负荷、设备负荷等资源负荷情况，并做好生产能力负荷的平衡工作。广义的能力需求计划又可分为粗能力计划（RCP，又被成为产能负荷分析）和细能力计划（CRP，又被称为能力需求计划），CRP几乎是所有制造企业配备设备和人力能力不可缺少的计划工具。

D)SIOP-Sales,Inventory and Operation Planning (销售、库存和营运计划)

销售库存运营计划是一种具有前瞻性的业务流程，通过对销售、库存和营运的一体化规划，来保证供需的平衡，每时每刻关注客户的需求，从中获得盈利。SIOP是一个跨职能部门的流程，包含销售、市场、供应链、工程研发和财务部门，基本涵盖了企业业务运营的所有相关部门。SIOP所关心的一是设别客户的需求并量化，二是设别生产的供应能力并量化，三是当供需不平衡时权衡利弊，做出优先顺序选择。做好SIOP对于提升客户服务水平、改善运营资本、符合精益六西格玛原则、实现年度运营计划及规划长期计划有十分重要的作用。从市场变化莫测的互联网时代，SIOP开始通过电子数据进行电子化商务交流，如何整合和及时获取需求端的变化以作用于企业供应链的综合竞争力是SIOP未来的发展方向。

E)MES-ManufacturingExecution System (制造执行系统)

制造执行系统能够优化从订单投入到产品完成的生产活动所需的全部信息：其运用及时、准确的信息，指导、启动、响应并记录生产活动，从而能够对条件的变化做出迅速的反应、减少非增值活动、提高工厂运作过程的效率。MES系统不但可以改善设备投资回报率，而且有助于加快库存周转、提高收益。目前很多中小企业缺少生产过程的监控，MES实际上是将订单分解为生产工作单，企业利用手动或者系统跟踪生产工作单的从材料投入到成品包装的整个节点。MES是制造企业提升供应链快速响应服务的有效工具，研究不同行业制造特征是构建MES 的关键。

F)DDMRP-DemandDriven Material Requirement Planning (客户需求驱动物料需求计划)

这是个有趣的新思想，供应链计划开始打破传统的以需求预测和需求历史数据分析为纽带的MRP概念，由于蝴蝶效应的存在，MRP概念下需求的夸大是供应链的致命点。实践证明需求的夸大导致企业存货无节制地提升，或者生产了用户不需要的产品，影响企业生存。客户需求驱动物料需求计划开始探讨企业如何提高供应链灵活性实现MTO（Make to Order）以订单生产，但同时能满足用户的需求。现在很多SIOP专业人士或者机构专门探讨DDMRP的运作思想、运作层面的可行性和实践性。但专业性研究机构还仅限于美国有个叫DDMRP的机构，DDMRP将是企业管理发展的新思维和新方法。

4）有关生产过程的：LeanManagement (精益管理)，旗下有不同模块:

精益管理源于精益生产。精益生产（LP—LeanProduction）是美国麻省理工学院教授詹姆斯．P．沃麦克等专家通过“国际汽车计划”对全世界17个国家90多个汽车制造厂的调查和对比分析，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式。精益管理由最初的在生产系统的管理实践成功，已经逐步延伸到企业的各项管理业务，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。精益主题思想以降低一切浪费为前提来提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。最新研究思想开始将精益引入供应链全过程，目的获得供应链系统的生态化。

A) VSM-ValueStream Mapping (价值链)

通过供应链流程的布局，分析供应链节点间具有价值的环节，并利用供应链实践提高增值部位的价值，摒弃浪费环节，比如缩短供应链节点间流过的时间。价值链分析是企业供应链管理的基础，供应链流程改善通常是通过价值链分析作为起点，比如生产过程，将详细的某类产品分析具体的工艺、节点和节拍，锁定目前状态，与目标未来状态进行比较，找出改善项进行供应链管理实践。价值链分析用于企业工程人员以及所有供应链管理的学习者。

B) KanbanManagement (看板管理)

看板管理是精益管理中最直接的可视化生产库存管理方式，原理是将相同的物料通过Two-Bin(两相同容器)系统的感念进行补货管理，解决了MRP复杂的系统处理以及离线计划管理的弊端。看板管理将物料计划从MRP搬到现场，并可以引入供应商直接管理看板的方式进行看板补充，看板管理有很详细的工具使用方式，包括看板量的测定和维护，是企业简化MRP的一种有效的计划管理工具。

C) PullSystem (拉系统)

拉系统和推系统（PushSystem）是两种不同的物料计划驱动方式。拉系统是DDMRP在生产系统的体现，将最终客户需求反应到生产工作令，通过供应链节点中后道驱动前道的方式完成生产工作令，拉系统的宗旨是生产客户需要的产品。推系统则是通过供应链节点中前道驱动后道的方式，通常前道生产出一定的库存，后道以完成库存为目的进行被推动式生产，推系统和客户的需求会脱节，出现库存积压，在供大于需的情况下不利于资金回笼，推系统的优势仅体现在当需大于供，库存永远是抢手货的情况下。

D) OnePiece Flow (单元流)

单元流是生产工艺节点流动的方式。在精益化理念下，企业按照生产的合理批量从生产供应链的工艺节点端，按照有顺序的工艺节点进行生产，这样的生产方式要求企业工业工程人员布局生产时考虑最有效的流动布局，比如我们熟悉的U型生产布局就是单元流的最典型体现。传统的生产布局会以工艺集中化方式，比如将某个工艺组成一生产中心或者车间，当生产批量很大时，完成整个生产工艺节点需要很长时间，而单元流在缩短产品生产周期上是最佳生产方式。

E) JIT-Justin Time (准时化生产)

准时化生产方式是20世纪五六十年代日本丰田汽车公司首创的一种生产管理方法。指企业生产系统的各个环节、工序只在需要的时候，按需要的量，生产出所需要的产品。JIT 要求在正确的时间，生产正确数量的、所需的产品，即准时生产。JIT的产品仅当后续工序提出要求时才生产，它是一种“拉动”式的生产方式，后工序需要多少，前工序就生产或供应多少。它改变了传统生产过程中前道工序向后工序送货的方式，却反其道而行：后道工序根据“看板”向前道工序提取产品。前道工序按“看板”要求只生产后道工序取走的数量的工件作为补充，现场操作人员根据“看板”进行生产作业。看板系统是JIT生产现场控制技术的核心。利用看板技术控制生产和物流，以达到准时生产的目的JIT的生产现场控制系统由于使用了看板卡，它是JIT的表现形式。看板的应用建立于一系列生产管理技术的基础上。为便于看板的应用，通常在JIT系统中，要进行广义上的生产系统设计，包括市场、加工工艺、生产管理、质量工程、销售、产品设计、工厂布局等。

F) ZeroInventory Management (零库存管理)

可追溯到20世纪的六七十年代，当时的日本丰田 汽车实行准时制JIT生产，在管理手段上采用了看板管理，以单元化生产等技术实行拉式生产(Pull System),以实现在生产过程中基本没有积压的原材料和半成品。这种前者按后者需求生产的制造流程不但大大的降低了生产过程中库存和资金的积压，而且在实现JIT的这个过程中，也相应的提高了相当于生产活动的管理效率。而生产零库存在操作层面上的意义，则是指物料(包括原材料、半成品和产成品)在采购、生产、销售等一个或几个经营环节中，不以仓库储存的形式存在，而均是处于周转的状态。也就是说零库存的关键不在于适当不适当，这和有否拥有库存没有关系，问题的关键在于是产品的存储还是周转的状态。

G) BalanceDesign of Production Line (生产线平衡设计)

生产线平衡设计是对生产环节中所有的工艺节点进行均衡化分析，通过调节生产作业负荷实现单元流的技术手段和方法。管理原理是木桶原理：一个木桶能装多少水，不是取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板也就是说 一条流水线能有多大产能，不是取决于最快的那道工序，而是取决最慢的那道工序，最慢的那道工序就是我们经常说的瓶颈，不断解决瓶颈问题就是生产线平衡设计的长期目标和改善。

H) SMET-ShortMode Exchange Time (降低设置时间)

降低设置时间通常就是我们所讲的生产换型时间，无论何种换型，生产过程中从一类产品切换到另一类，或者说从一种产品切换到另一种产品需要设计到生产过程中的工装夹具、刀具、检具、模具等等，如何更快地进行转换是降低生产周期、提高价值链的有效方式，是精益管理里制造型企业值得关注的工程改善，特别是互联网发展下企业定制化生产驱动下的小批量多品种生产需要攻克的难点和机遇。

I) TPM-TotalProduction Maintenance (全面生产维护)

全面生产维护从理论上讲是一种维护程序，通过全员参与，并以团队工作的方式，创建并维持优良的设备管理系统，提高设备的开机率（利用率），增进安全性及高质量，从而全面提高生产系统的运作效率。它与TQM（全员质量管理）有以下几点相似之处：（1）要求将包括高级管理层在内的公司全体人员纳入TPM；（2）要求必须授权公司员工可以自主进行校正作业；（3）要求有一个较长的作业期限，这是因为TPM自身有一个发展过程，贯彻TPM需要约一年甚至更多的时间，而且使公司员工从思想上转变也需要时间。TPM以5S作为基础和前提，通过一系列的设备设施保养维护：事后保养、预防保养、生产保养、改良保养、保养预防、全员生产保养、预知保养，来完成全面生产维护，TPM是供应链生产环节中的重中之重，是能力需求计划实现的关键。在制造企业中TPM是增强供应链核心竞争的催化剂，是生产管理者和学习者需要静下心研究执行的一贴良药，TPM的关键是执行。

5）有关生产现场管理的：

A) 5S(整理、整顿、清扫、清洁、修养)

5S是精益管理的基础，目的是现场的可视化和规整化管理，用通俗一点的语言就是区域划分、区域标示、按类存放、放置规范，给物“按个家”；5S既是方法，又是理念，传播5S文化让5S成为习惯是企业管理的基础。

B)ANDON (按灯管理)

是检测现场运营是否正常的可视化警示，分红、黄、绿三色，通常分区域安装警示灯，当灯显示绿色，代表顺畅；当灯显示红色，代表需要帮助；当灯显示黄色，可规定为现场休息或者等待。

C)可视化管理

通过看板或者显示屏等工具将需要管理的内容公开显示给授权组织，目的是分享信息，使组织相关人员站在同一个画面进行交流和改善；另一个目的是可以通过可视化将零碎的信息集中管理，起到系统化的作用。

有时候路是孤单的，可为了深入还得继续

6）有关质量管理的：

提到质量管理不能缺了质量五大手册，五大手册来源于三大汽车集团的 QS9000 的要求，分别包含以下内容：

A) APQP-Advanced Product Quality Planning (前期质量策划)

前期质量策划是针对产品做产品实现策划的指导手册，包含从样品开发策划、试生产策划和批量生产策划，从整个产品策划到一个个零件的策划，最后要求编制控制计划，其中包括，如果发生不符合问题应当如何处理的措施，来监视产品实现过程以确保产品质量。

B) FMEA-FMEA-Failure Mode Effects Analysis (失效模式影响分析)

FMEA是五大手册的核心，包含识别潜在失效模式的方法 、风险评估方法，通过分析供应链各流程中对产品质量的一系列影响进行控制计划的设定。FMEA有两类，设计 FMEA（DFMEA） 和过程FMEA (PFMEA)。失效模式影响分析是企业对质量的预防性管理，能够减少或者避免在执行过程出现的不可预测事故。在企业管理应用中，FMEA以发展到不局限于质量管理领域，供应链的所有流程和节点都可以使用该方法进行预防管理。

C) CP-Control Plan (控制计划)

控制计划是针对FMEA识别的潜在失效模式进行过程控制，通过对过程中涉及的人、机、料、法、环利用工作规程、人员行为规定、设备设施辅助等方式进行控制，控制要求符合质量管理系统。控制计划是企业用来实施和完成生产执行的规范性文件，具有关键性指导意义，是生产和质量管控人员必学的质量工具。

D) PPAP- Production Part Approval Process (首件审批过程)

规定了包括生产和散装材料在内的生产件批准的一般要求。PPAP 的目的是用来确定供应商是否已经正确理解了顾客工程设计记录 和规范的所有要求，以及其生产过程是否具有潜在能力，在实际 生产过程中按规定的生产节拍满足顾客要求的产品。。PPAP是供应商管理里开发样品的一个模块，是生产、质量和采购人员必须掌握的有效方法。

E) MSA- measure System Analysis（测量系统分析）

测量系统分析包括 ：测量的偏差 、测量计划 、测量精度 、计量型测量系统的研究 、计数型测量系统的研究、测量系统研究用软件的使用，具有专业化的研究意义，通常针对质量人员有专业的要求，学习的理论性强，要求懂量化数学理论，MSA解决的是企业质量管理中质量工具、量具对质量值的影响，以消除企业与客户间对产品质量的不一致评判。

F) SPC- Statistical Process Control (统计过程控制)

SPC是纯数学技术统计，包括：统计控制概要 、计量型控制图 、计数型控制图 、过程能力分析，是质量控制中数据分析的工具，数据专业理论性强，和MSA一样，初学者需要懂得相关的数学知识，是质量管理里的量化分析基础。

G) POKA-YOKE （防错法）

防错法日文称POKA-YOKE,又称愚巧法、防呆法,即在过程失误发生之前加以防止，是一种在作业过程中采用自动作用、报警、标识、分类等手段，使作业人员不特别注意也不会失误的方法，防错法在质量管理中主要用于消除或者避免人为错误。一个简单的防错法或许就避免了一场大悲剧，防错法可以激励现场人员不断创新和改善，减少“是人就会犯错”的机会。

7）有关存货管理的：

A）WarehouseManagement (仓储管理)

仓储管理是对仓库及仓库内的物料进行管理，充分利用具有的仓储资源提供高效的仓储服务，在计划、组织、控制和协调过程中进行仓储资源的获得、仓储商务管理、仓储流程管理、仓储作业管理、保管管理、安全管理多种管理工作及相关的操作。

B）InventoryManagement and Control (库存管理和控制)

库存管理和控制有别于仓储管理，是供应链中资金占用管理的体现，有效的库存管理和控制能够帮助企业供应链提高存货资金的流转速度和加快资金回报，零库存的概念是库存管理和控制的核心。库存是计划出来的，所以解决库存的根本环节是供应链计划系统的优化，供应链管理的ERP、SIOP、MRP、CRP以及精益管理，质量管理方法论，以及下面提到的相关库存管理策略和物流运输等都对库存管理和控制的物料流动解决问题。供应链物流链子地图能够系统化地布局企业的库存管理策略，切记库存管理的核心：让物料流动起来。

C）VMI-VendorManagement Inventory (供应商管理库存)

供应商管理库存(VMI-Vendor Managed Inventory)是一种将库存放置于买房由买有承担存货和管理存货的方式，企业根据实际需求向供应商进行拉货。在商品分销系统中使用越来越广泛，有学者认为这种库存管理方式是未来发展的趋势，甚至认为这会导致整个配送管理系统的革命，支撑这种理念的理论非常简单：通过集中管理库存和各个零售商的销售信息，生产商或分销商补货系统就能建立在真实的销售市场变化基础上，能够提高零售商预测销售的准确性、缩短生产商和分销商的生产和订货提前期，在链接供应和消费的基础上优化补货频率和批量。但也有一种负面的趋势：企业实际上实现了零库存的感念，但由于企业不承担库存，当双方的供应链周期较长以及企业在需求管理欠缺的情况下，供应商管理库存会成为变相的存货转嫁。真正意义上的VMI是无限接近零库存管理状态，物料是流动的而不是静止的。相同于VMI，还有CMI-Customer Management Inventory (客户管理库存)和JMI-Joint Management Inventory (联合管理库存)。

8）有关物流运输管理的：物流运输是供应链管理中和客户最解决的节点，是企业实现

将物料转移的关键流程，复杂的地理、国家运输法则、出口控制、海关法等系列相关制约会影响到物流运输转移的质量，如何熟知以上相关的制约因素是企业物流人的关注点。利用供应链物流链子地图能够系统化地掌握企业产品的物流运输要求和策略。

A) TransportationManagement (运输管理)

包含物流运输基础知识、货物运输实务、集装箱运输、特殊货物运输作业、国际货运物流、货运合同及保险、货运运输费用管理等模块。

B) Logistics(物流)

物流起源于拿破仑时代的军用后方支持，一直沿用到现在，如何快速地满足物料的流动，所有的企业物料进口、出口以及企业与企业间，企业内部的物料流动都离不开物流理念，利用现代化运输管理理念和工具研究物流管理和优化物流方式将是企业长期的策略。

9）有关客户管理的：CRM-CustomerRelation Management(客户关系管理)

客户关系管理是利用信息科学技术，实现市场营销、销售、服务等活动自动化，是企业能更高效地为客户提供满意、周到的服务，以提高客户满意度、忠诚度为目的的一种管理经营方式。客户关系管理既是一种管理理念，又是一种软件技术，以客户为中心的管理理念是CRM实施的基础。

10) 有关绩效管理的：

A) BO-Business Objective (目标管理)

目标管理（Management by Objectives，MBO）源于美国管理学家彼得·德鲁克，他在1954年出版的《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制的主张”，认为“企业的目的和任务必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标，来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大。”概括来说目标管理也即是让企业的管理人员和员工亲自参加工作目标的制订，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度。

B) KPI-Key Performance Indicator(关键绩效指标)

企业关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分，KPI设定遵循SMART原则，SMART原则中的“S”、“M”、“A”、“R”、“T”五个字母分别对应了五个英文单词：Specific（明确性）、Measurable（可衡量性）、Attainable（可达成性）、Relevant（相关性）和Time-bound（时限性）。

C) BSC-BalanceScorecard (平衡计分卡)

平衡记分卡源自哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长DavidNorton于90年所从事的「未来组织绩效衡量方法」一种绩效评价体系,当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的「策略」能够转变为「行动；经过将近20年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用．平衡计分卡以四个维度：财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习和成长、主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。

作者：希雅，来源：精益供应链技术