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  中国企业如何走向“下一代ERP”?

发布日期:2022/10/8 10:19:37      浏览量:

01

什么是ERP和“下一代ERP”


ERP是英文“企业资源计划”的缩写。从上世纪70年代开始,计算机应用于企业管理,用信息系统来衔接各个职能,到90年代后,随着技术发展,基于同一个数据库,企业内各职能实时处理信息,实现协作,产生了“业务流程管理”的管理理念。因此,企业管理的核心系统就称之为ERP,E代表企业级而非部门级,R代表物流、资金流和信息流的实时整合,P则代表企业运营“计划、执行、分析、改进”的闭环管理思想


ERP既是一套管理思想,也是企业管理核心系统。从90年代初开始,使用标准化套装软件成为全球企业建设ERP系统的主流,它涵盖了财务会计、管理会计、销售、计划、生产运营、采购、库存、质量、设备、人力资源等各个职能;企业利用标准化软件包含的“最佳业务实践”来实现业务数据和业务流程的标准化,支持价值链协作和组织管控。


ERP之所以被称为“核心系统”是因为它涵盖了企业的核心主干流程,客户关系管理、供应链管理、制造执行、产品研发、计划预算、商业智能等其他企业级信息系统都是以ERP为基础,衍生扩展出来的。


90年代ERP软件产生是由当时的局域网、服务器等企业级信息技术发展催生的;随着互联网出现,ERP从一个企业内部系统延展到企业外部的商业合作伙伴,同时,企业内部的应用系统整合(EAI)和业务流程管理(BPM)等新技术出现,使得ERP的应用和技术架构发生了代际进化。


到了21世纪的第二个十年,大数据、云计算和移动应用等新技术使得ERP架构进一步进化,采用现代化架构的ERP就被称为“下一代ERP”,预计到2025年这代架构进入主流成熟期。其主要特征是:


  • 业务服务实现松耦合的组件化,使系统更加便于定制,灵活地适应业务变化。


  • 整合了数据分析和业务操作,分析结果更实时,以数据驱动来实时优化决策,使得流程更智能。


  • 支持移动化用户体验和物联网应用的前端数字化转型。


展望未来,“下一代ERP”将和前沿企业技术进一步融合,构成企业运营数字化的新模式——超级自动化:


  • 智能业务流程管理

  • 机器人流程自动化

  • 任务自动化

  • 低代码和无代码开发工具

  • 人工智能

  • 业务决策优化



尽管当前企业纷纷投入数字化转型,ERP是不可或缺的数字化核心。今天,ERP仍是全球大型企业的数字化投入重点,即使是使用了多年ERP软件,因为技术升级或者运营体系优化等原因,仍需持续重整自己的ERP系统。


有些全球性企业希望借助ERP版本升级到S/4 HANA的机会,将过去在不同业务单元和不同区域的多套ERP系统,整合到一个平台上,通过新系统实施提升运营效率,包括:


  • 集团财务的关帐、合并和报表。

  • 需求预测和S&OP准确性。

  • 供应链交付周期和库存补货及时性。


BCG帮助这类企业制定为期数年的“下一代ERP”实施路线图(下图仅为示意),并运行ERP转型的项目管理办公室(PMO),管理实施中的业务和技术重大变革决策,确保实施方案的先进性,驱动集团业务流程标准化以及流程和数据治理。



全球性ERP软件系统供应商由90年代几十家竞争的格局,到2010年前后被整合到SAP、Oracle、Infor、微软、IFS等少数几家。中国从2000年后经历了十多年的ERP建设高潮,企业希望通过实施全球领先的ERP套装软件来引进全球管理最佳实践,同时,用友、金蝶等本土ERP软件厂商也在这些年发展起来,获得了不少本土企业的认可。


由于中国的社会工业化启动较晚,管理职业化程度较低,现代管理意识欠缺,尽管一些企业也使用了ERP系统,但变革管理不到位,实施深度不足,甚至只是将传统手工操作简单地搬到了线上处理,离提升管理水平的理想状态还有很大差距。当前随着数字化转型备受重视,技术升级换代,软件国产化等趋势,每个中国公司都值得思考自己的“下一代ERP”策略,是否有必要把ERP重做一次。


02

“下一代ERP”的价值和驱动因素


业务和技术双重驱动下,越来越多的企业正在或者即将开启ERP转型之旅。我们观察到中国企业的ERP转型主要有以下几个驱动因素:


夯实管理基础


中国企业为了进一步统一管理标准和规范业务流程,切实解决企业运营问题(如系统缺乏顶层设计、业务与数据脱节等),不少企业已开始选择对原有ERP体系进行升级。


支持业务转型


部分企业利用核心系统升级抓手,加速自身向智慧企业转型,以应对商业模式和运营模式发展变化的要求。如构建新的客户营销策略、开放的生态和数据驱动的业务模式。


技术架构升级


业务发展驱使企业升级原有老旧的技术平台和应用,通过改造升级,提升IT对业务需求响应的效率,业务处理能力以及数据洞察能力。


软件许可证变更


如SAP在2025年后不再对新发现的旧版本ERP的问题提供官方支持,这也迫使有些企业开始考虑相关系统和平台升级。


全球化运营整合


部分中国企业在出海的过程中,为了保证全球业务实践的一致性,将各个地区的核心业务流程进行标准化和整合协同。通过构建统一的数据模型和架构,优化和整合不同区域市场的运营。


03

“下一代ERP”实施的新技术

新方法


“下一代ERP”的整体架构


BCG建议采用数据和数字化平台框架(Data & Digital Platform,简称DDP)来设计下一代ERP,使规划更具全局视角。



  • “下一代ERP”与DDP的关系

    ERP与DDP在流程、数据和基础设施三方面天然具备强关联。数字化场景通常与现有业务流程挂钩,并会对现有流程进行调整和整合。许多数字化场景所需的数据大多保存在ERP系统中。同时,DDP和ERP的基础设施层都会确保稳定可靠性。


  • DDP架构特点和优势

    “下一代ERP”通过构建DDP分层架构体系和模块化来实现数字化高效和可扩展性。原有ERP核心将会简化,体量将会大幅度“瘦身”,并能够快速、大规模地交付业务用例。


  • 双速模式部署

    DDP采用双速模式区分不同业务要求的实现方式:智慧应用层——敏态;核心业务层——稳态。


“下一代ERP”的迁移和实施策略


“下一代ERP”转型趋势有几个显著的特点:进一步的流程标准化与整合协调,核心应用的整合与简化,来专注提供通用能力,从而提升了业务透明度和统筹管控能力,同时通过各领域应用来提供各业务单元/部门的差异化能力和创新需求。


不同企业在ERP转型的建设和部署中,往往需要寻找适合自身的策略,其中有许多维度需要考量:



以SAP ERP从旧系统向新系统迁移策略为例,通常分为三种模式:


我们将传统ERP实施方法论中的多业务领域按照DDP部署策略分为三大领域:


  • 前端应用领域:需要持续迭代部署,如间接采购、主数据管理等。


  • 核心业务领域:核心系统内打造模板、验证运行和逐步推广部署,如库存、财务管理等。


  • 拓展业务领域:通过整合多个业务系统进行部署,如生产制造、采购等。



小结 

DDP对于传统“烟囱式/巨石式”的单体架构进行解耦,形成稳态核心系统与敏态智慧应用,更为灵活地支撑业务发展,帮助企业在转型中充分协作并形成新的工作方式。企业在此过程中,持续迭代优化转型实践,使得转型过程中也能不断实现价值。


04

BCG助力中国企业

“下一代ERP”转型的制胜实践


我们观察到中国企业在“下一代ERP”转型之路上存在几类问题:


  • 与业务战略目标脱节:不少经营管理者对ERP认识不足,认为只要实施了ERP就能给企业带来动力,忽视转型战略的制定以及与业务的衔接,导致缺乏业务目标指引,变为单纯的技术升级,产生价值有限。


  • 项目价值论证不明晰:近年来部分中国企业由于各种原因,强调“自主可控”等,开启了自研ERP之路。但有些企业低估了自研ERP的资源投入和风险,另一方面,自研的初衷是构建企业差异化能力,但往往最后变成重造轮子,造成资源浪费。


  • 运营模式设计缺失:一些中国企业在ERP项目实施前,未来的运营模式尚未明确,内部管理模式尚未完善,想通过ERP实施阶段来解决运营模式问题,最后导致项目停摆或者不得不重新厘清运营模式。


  • 管理成熟度尚待提升:一些传统企业管理成熟度较低,而新兴企业管理体系尚未成型。在一些基本管理概念上,如内部交易、绩效等,各个企业都有很大差异。不少“标准化”的ERP产品在中国企业中也存在水土不服、实施效果差的情况。


  • 项目范围大、计划激进:相较欧美企业,中国企业在企业软件的投入相对较少,企业经营管理者又往往低估了ERP复杂度,使得ERP转型的步伐上不得不较为激进,最终往往造成推迟上线,而且实施质量也难保证。


  • 项目组织机制待完善:很多ERP项目失败的主要原因是缺少完善的项目组织机制。如业务人员投入不足,业务对实施成果不认可,难以推广;或是缺少项目范围管理,导致资源浪费在低价值的交付中。


  • 厂商/实施商选择难:部分企业在ERP选型时存在盲目性,有些只关注价格或品牌影响力,或效仿其他企业,实施后发觉产品功能和自身需求存在较大的差距,不得不进行自开发弥补功能缺失;或是产品能力过剩,造成投资回报率低;又或是实施商能力不足,导致上线推迟等。


所以,用正确的方法来推动整个ERP转型尤为重要。我们总结了ERP转型常见的四个阶段中,企业需要解答的核心问题以及制胜实践:


阶段一:战略定义


明确定义ERP转型的愿景目标和价值主张,是ERP转型成功的前提。


本阶段主要有四项主要工作:驱动力目标厘清、运营模式设计、项目价值分析和转型策略制定。


  • 驱动力目标厘清:上文中已提到很多因素驱动“下一代EPR”转型,转型启动前需要确保利益相关方在转型愿景、目标和价值上达成共识。


  • 运营模式设计:ERP转型应从公司战略需求出发,先明确未来业务如何运作,明确“做什么”和“怎么做”,以及ERP在运营模式中的定位。


  • 项目价值分析:在这一阶段,还需分析论证ERP转型的价值以及投资回报率,通常可以从财务类与非财务类收益等维度进行转型的价值分析,评估项目是否值得投入,也可让利益相关方看到并认同转型的价值。


  • 转型策略制定:针对有着复杂IT环境的企业,寻找最佳过渡路线图是一项高度复杂的业务和技术决策。常见的转型途径有三种:先现代化(系统版本升级)、先简化(流程、数据等标准化与优化)、现代化和简化并行,企业需结合自身现状和转型目标选择适合的路径。


阶段二:启动准备


项目实施前的准备工作,主要分为五项:


  • 核心功能范围明确:可以按价值链梳理端到端各个环节的成功要素,从而整理出业务各个环节中的核心能力和功能需求。


  • 厂商/实施商选型:在选型时企业需考虑ERP的实施模式,常见的有四种模式:单套件模式、多套件模式、ERP开发框架模式和全自开发模式。BCG协助过多家企业选择适合自己的实施模式,以及不同模式下的软件厂商与实施商选型。


  • 解决方案架构设计:ERP通常涉及与周边系统的复杂集成,“下一代ERP”在架构设计时还需考虑整体架构的高效和可扩展性,BCG引入了DDP架构框架来支持架构设计与能力映射。


  • 转型计划细化制定:ERP转型往往规模大、耗时长,常见的转型推广方式有三种:1)按功能模块,如从ERP核心模块开始,再与周边系统集成,最后构建BI能力;2)按业务单元,按品牌/工厂等维度推广;3)按地理位置,按区域、国家等维度推广。企业需制定各个阶段的过渡状态,细化转型路线图。


  • 项目治理机制设置: ERP项目涉及组织范围大,也伴随营运模式的变革。如何设置项目治理机制,更好地在ERP项目中结合业务和IT的能力,也是ERP转型项目中非常重要的一环。


阶段三:实施交付


这一阶段聚焦细化流程、功能和技术架构设计,并基于蓝图进行开发、测试与ERP最终上线。BCG协助过多家企业通过ERP的升级转型来整合核心运营流程,包括建立PMO帮助企业框定项目范围并构建其项目治理机制,在蓝图设计与交付中进行项目风险管理,并支持重大问题决策。


阶段四:价值复盘


如企业在ERP项目中遭遇困境,BCG拥有完备的“项目挽救”(de-risking)方法协助企业走出困境;项目上线后,如果价值未达预期,BCG也可以帮助企业诊断根本问题所在,扭转ERP转型困局。


“项目挽救”(de-risking)方法示意:


05

结语


“下一代ERP”不仅仅是技术与架构的升级换代,更是对管理理念和运营模式的一次重塑。BCG除了全球经验丰富的行业专家支持外,更拥有一支全球企业解决方案团队支持企业的ERP转型,助力中国企业在ERP转型之旅中实现巨大价值。




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